S.C. JOHNSON: EJEMPLO DE EMPRESA FAMILIAR

S.C. JOHNSON: EJEMPLO DE EMPRESA FAMILIAR
Autor: Jorge Nascimento Rodrigues

Las estadísticas son implacables: 70% de los negocios familiares desaparecen después de la muerte de su fundador, sólo entre un 10 y un 15% consiguen llegar a la 3ª generación, que, por lo general, derrite los activos creados. Es bien conocido el refrán: la primera generación funda la empresa, la segunda la hace crecer y la tercera liquida todo. S.C. Johnson pertenece a otra galería de empresas con historia de raíz familiar, que cabría en la definición más general de "empresas longevas" definida por el gurú holandés Arie de Geus.

Conozcamos algunos de los productos para uso doméstico que producen. Tienen productos para cada una de las divisiones de nuestra casa - «Brise», desodorizante doméstico, los insecticidas «Raid» y «Off!», y por ejemplo, «Pronto» para sacar brillo a los muebles. Pero, al tomarlos de las estanterías de los hipermercados no siempre reparamos en la empresa que los creó y fabrica.

Detrás está el grupo Samuel C. Johnson, que desde hace algún tiempo agregó a su marca la firma "A Family Company" (una empresa de familia). Este movimiento estratégico de marketing fue interpretado como marcando una nueva tendencia, que influenciará más grupos y empresas familiares en el 2003. Para Euro RSCG, una multinacional de comunicación de origen europeo, se trata de un sello que los consumidores interpretan como sinónimo de productos más fiables y de una empresa con un ambiente de trabajo superior.
De hecho, según los estrategas de S. C. Johnson, la nueva firma pretende marcar la estabilidad de largo plazo - mas de 100 años en propiedad y gestión de la misma familia – y el carácter "de gran familia" de sus políticas de recursos humanos. Desde 1900 fue pionera en las regalías al personal, en pleno período "caliente" de la Revolución Rusa de 1917, la empresa lanzó un modelo de participación en las ganancias dirigido a todos los empleados y, en 1926 estableció el horario semanal de 40 horas. Luego, durante la Gran Depresión de los años 30, se hizo célebre por no adoptar una política de «lay off» e, inclusive, lanzar un plan de pensiones a pesar de que las ventas habían caído un 40%.

El grupo fue ahora premiado como "la empresa familiar" de 2002 por la IMD, la Escuela de Management ubicada en Lausanne, Suiza, que anualmente otorga desde 1996 el galardón – habiendo ya distinguido otros negocios familiares que superaron, por lo menos, la tercera generación, como: Lego (Dinamarca), Hermès (Francia), Puig (España), Henkel (Alemania), Ermenegildo Zegna (Italia) y Murugappa (India).

Pasión por el 'Árbol de la Vida'
La familia norteamericana que está detrás de Johnson comenzó en 1886 con Samuel Curtis Johnson, quien a los 53 años resolvió comenzar el negocio de la fabricación de solados con cuatro empleados en una ciudad de provincia de Wisconsin. Samuel compraría la Racine Hardware Company, donde trabajó cuatro años como vendedor de solados. Fue a partir de Racine – así se llamaba la pequeña ciudad en el más puro Midwest norteamericano - que este negocio pasó de los solados a la cera, ganó audiencia nacional en 1888 con un anuncio en The Saturday Evening Post, se extendió después a la limpieza de automóviles cuando comenzó la "era de los motores de calle" a principios del siglo XX, se internacionalizó durante la primera década del siglo pasado y se diversificó desde mediados de los años 50, comenzando por los insecticidas.

Entretanto, la historia de la familia «se casó» con el Brasil, por razones que el lector no adivinará enseguida - uno de los ingredientes claves de la cera Johnson proviene de unas palmeras brasileras, lo que llevó a la familia a invertir en la selva brasilera y a crear una mitología en torno de un primer viaje en anfibio en los años 30 tripulado por el nieto del fundador, volando más de 20 mil millas desde Milwaukee hasta Fortaleza, en Ceará, en búsqueda del "carnaúba" (el árbol de la vida para los indios brasileros). Brasil es exportador de cera extraída de las hojas de carnaúba, el árbol de caraná, en lengua tupí. La revista Time narró el episodio en octubre de 1935 como "un safari a la cera".

La arquitectura de sucesión
El premio del IMD de este año se debió a la estrategia de esta familia a lo largo de cinco generaciones – el grupo tiene actualmente cuatro empresas, lideradas por tres de los cuatro nietos del fundador, y por el bisnieto, Samuel (que tiene el mismo nombre del bisabuelo, pero es más conocido como Sam). Este último fue el promotor de la diversificación hacia los insecticidas en los años 50 del pasado siglo y para los productos para el tiempo libre (campamentismo y pesca, por ejemplo) en los años 70. Una de sus máximas es: "Para un negocio de familia, la diversificación es una garantía contra los riesgos. Si tuviéramos bolsas de emprendedorismo, tendríamos más posibilidades de seguir en el negocio dentro de 100 años". Sam también fue el arquitecto de un complejo esquema de sucesión para el siglo XXI, consciente que la cuestión no era un "cuento de hadas".

La memoria de la historia familiar estaba bien presente en la cabeza de Sam: muerte súbita en la segunda generación (Herbert F. Johnson Senior murió inesperadamente a los 60 años sin haber dejado testamento); como consecuencia de la cual, en los años 30, se desató un litigio entre los dos descendientes directos (que llevó un década a los abogados resolver - Herbert había dejado dos hijos, Herbert Fisk Junior y Henrietta); relaciones tensas entre padre e hijo en la tercera generación (Herbert Fisk Junior quien se hizo cargo de los negocios a los 28 años se casó varias veces y mantuvo una tensa relación con Sam, hijo de su primer matrimonio); cuatro descendientes directos de Sam forman la quinta generación, la que hoy tiene más de 40 años de edad. Los primos descendientes de Henrietta, a pesar de controlar el 40% del viejo imperio, no tienen voto en la sucesión y Sam además tiene una hermana, Karen, con varios hijos de su primer matrimonio.

Sam recibió un legado por parte del padre. Herbert Fisk Junior, marcado por la experiencia del litigio de los años 30 y debido a su propia vida personal, comenzó a desarrollar, con su cuñado John Louis, un modelo de estabilidad de la sucesión. Cada rama de la familia creó sus "trustees" (consejos de curadores) - uno para distribuir dividendos anuales, otro para control de los votos de la familia en las sociedades y otro que controla una parte significativa de las participaciones de la familia. También estableció una Fundación - la Johnson Foundation. Herbert Junior invitó también, consejeros de nominación, que vendrían a desempeñar un papel importante en sus relaciones con su hijo y heredero, Sam, al final de la vida. La nueva solución encontrada por Sam consistió en realizar dos movimientos estratégicos - una "desintegración" en las áreas de negocio con una integración en la resolución de los problemas de sucesión y armonía intra familiar.

Sam, quien hoy es presidente emérito con 74 años, dividió el grupo en cuatro áreas globales de negocios – S. C. Johnson & Son Inc. para el negocio de los productos domésticos tradicionales, S. C. Johnson Commercial Markets para los productos industriales de higiene y limpieza, Johnson Outdoors para el área de productos de entretenimiento y tiempo libre (en este caso cotiza en Bolsa desde 1987) y Johnson International (para el área financiera) - lideradas por diferentes herederos, creando una especie de "federación". Cuando se conoció la decisión, el diario The New York Times, tituló, en 1999, "El padre divide el negocio para mantener unidos a los hijos". El objetivo: apartar el espectro de la amenaza de síndrome familia Ewing, hecho célebre por la serie de televisión «Dallas».

La dirección bicéfala
Otro paso interesante en un grupo familiar - aparentemente una medida poco ortodoxa, pensarán los lectores – consistió en romper con la tradición familiar de concentrar todos los poderes. Sam contrató como CEO a alguien externo a la familia - actualmente William D. Pérez – y uno de sus dos hijos, H. Fisk Johnson, tomo a su cargo la presidencia. La lógica, según Sam, es simple: un CEO externo se concentra en los resultados del negocio, mientras que el "heredero" de la familia mantiene la representación de la propiedad y el espíritu de estrategia de largo plazo. "Sam decidió adoptar una estructura bicéfala con un CEO externo y un miembro de la familia en el cargo de presidente. El papel del CEO era orientado a los resultados, tratar con el comité de gestión y liderar las operaciones. El presidente obra como representante de la propiedad de la familia y debe enfocarse en el largo plazo, en la cultura del grupo y en el planeamiento de las adquisiciones", afirma John L. Ward, director del programa del IMD "Leading the Family Business", que ha seguido de cerca la historia de la empresa y que recientemente ha concluido un «case study» académico sobre la S. C. Johnson en la Universidad americana en la que enseña.

En suma, Sam resolvió romper con una forma patriarcal de liderazgo: "Fui la cabeza de la cuarta generación, jefe del negocio y dueño. Eso no volverá a suceder. Pudimos haber creado algunas semillas de desintegración, pero nuestra fortaleza es la cultura, los valores, la historia y las tradiciones de esta empresa familiar", dice Sam a Ward en una de las conversaciones de preparación del «case study». La idea de empresa familiar no puede ser asociada a la imagen tradicional de gestión patriarcal o matriarcal de negocios propiedad del mismo apellido. Hay grupos y empresas familiares que tienen una estructura financiera y de gestión altamente profesional. "Creo firmemente que una empresa familiar saludable debe tener una dirección independiente y fuerte, incluyendo profesionales reconocidos que no pertenezcan a la familia. Ellos funcionan como válvulas de seguridad", escribió Sam en un libro que la empresa publicó poco después del centenario y que tituló sugestivamente "La esencia de una empresa familiar”.

Para garantizar el espíritu de "integración" funciona en el grupo una entidad de gestión de los negocios de la familia y de consejo individual a sus miembros, la Johnson Keland Management, The Family Office, desde 1979. Esta entidad apoya la familia de Sam y de Karen Johnson. Sam reforzó, también, la misión de los consejeros independientes en el «Board» del grupo y el papel de estos en un Successor Trustee Appointment and Remover Committee (conocido por el acrónimo STARC). Este comité está formado por Sam, la mujer, los cuatro hijos y tres consejeros exteriores. Como escribió Sam, "consejeros creíbles que nos contradigan y digan cosas que no nos gusta oir...pero debemos", son un seguro de vida para la empresa familiar que corre siempre el riesgo de oírse a sí misma, en un círculo cerrado. Los consejeros externos tienen una virtud fundamental - "no son domesticables", subrayó Sam.

Según los estudios desarrollados, la cuestión de la sucesión es un punto crítico. Para una buena salida en este campo es indispensable "un buen gobierno empresarial" en los que asumen un papel crucial valores como la transparencia en el seno familiar, foros de "digestión" de las tensiones y ayuda de consejeros externos funcionando como "amortiguadores" y "filtros" entre los familiares.

No hay dioses. Finalmente, existe un Family Business Council que toma decisiones por consenso. Una de las cuales fue confrontar a Sam en 1992 con un problema de dependencia excesiva del vodka desde fines de los años 80, del que debió tratarse en la Clínica Mayo. Este líder empresarial ingresó en Alcohólicos Anónimos y abordó públicamente junto con sus empleados el problema incentivando el combate al alcoholismo.

Curiosamente, se trata de un grupo familiar en el que el liderazgo no es mitificado y en el cual los puntos débiles o el azar o los imprevistos no se ocultan. También en este Consejo toman asiento tres consejeros externos, en realidad son cuadros dirigentes retirados.

El profesor de management John L. Ward considera esta compleja arquitectura, aparentemente contradictoria, desarrollada por el bisnieto del fundador en los años 80 como "soberbia". Y explica: "Tiene los dos ingredientes fundamentales -por un lado, una buena 'cola' para mantener la familia y, por el otro, la flexibilidad y valores de ayuda intra familiar para enfrentar problemas y cambios futuros".

PERFIL Sitio en la Web: www.scjohnson.com

Sitio premiado por el IMD: www1.imd.ch/fbcenter/awards
Empresa inicial: S. C. Johnson creada en 1886 en Racine, Estados Unidos
Facturación global del grupo: 8 mil millones de dólares
Presente en 72 países (incluyendo Portugal y Brasil) y con ventas en más de 100
Más de 28 mil empleados
Las marcas del grupo son nº1 o nº2 en un mercado de 15 categorías de productos
Investigación de punta en tres áreas: tecnología de aerosoles, control y comportamiento de insectos, y fragancias.

VIAJE POR LA HISTORIA
1866 - Fabricación de pisos
1888 - Lanzamiento nacional de la cera para pisos ("Johnson's Prepared Wax")
1900 - Política de vacaciones pagas
1906 – La Firma pasó a llamarse S. C. Johson & Son
1917 - Política de participación de 25% en las ganancias y abandono del negocio de los pisos
1919 – Creación del Laboratorio de Investigación
1926 - Horario semanal de 40 horas
1934 - Plan de Pensiones
1939 – La sede en Racine es construída con arrojo modernista por Frank Lloyd Wright y hoy en los EE.UU. es monumento histórico nacional
1956 - Primera Diversificación – hacia el segmento de los insecticidas con «Raid»
1970 – Diversificación hacia el negocio del tiempo libre (suministros para campamentismo, barcos, etc.)
1975 - Eliminación de los CFCs en los aerosoles
1982 - La Comisión de California para el Aire (California Air Resources Board) atribuyó la categoría de producto innovador a una marca del grupo que consiguió reducir significativamente el compuesto orgánico volátil en los desodorantes domésticos
1998 - Premio de Ética en los Negocios
2000 - Plan de división del grupo por los descendientes directos
2001 - Vencedor del CIO-100 innovador promovido por el International Data Group en el área de los responsables máximos de los sistemas de información de las empresas. También, en ese año, fue ubicado entre las 15 mejores empresas americanas para empleo de las mujeres, entre las 50 mejores para las minorías étnicas (según la revista Fortune), y con casi la máxima nota por el índice Gay y Lesbianas.

SÁQUESE LAS DUDAS CON EL PROFESOR WARD
John L. Ward es profesor de gestión en la J-L. Kellogg School of Management de la Universidad Northwestern, en los Estados Unidos, acaba de concluir un «case study» académico sobre el grupo familiar S.C.Johnson. Ward es también responsable del programa "Leading the Family Business" del IMD, la Escuela de Gestión suiza. Es autor de varios libros sobre el tema, siendo el más reciente "Strategic Planning for the Family Business: parallel planning to unify the family and business", publicado en 2001. Según el profesor de la Kellogg y del IMD, el "planeamiento paralelo es tan indispensable como el planeamiento de los activos y de la sucesión, ya que permite mapear y desarrollar el emprendedorismo y la innovación entre los descendientes". Ward compartió con Ideas & Negocios sus dudas y las respuestas posibles en una materia en el que lo ideal es huir de los dogmas y de las recetas milagrosas.

¿Están los grupos familiares condenados a tener que diversificarse para sobrevivir y, en gran medida, a adoptar el modelos de los conglomerados?

Creo que los negocios de familia pueden ser longevos y tener éxito siguiendo, de hecho, una estrategia de nicho protegido, tal cual sucede en la viña con el vino o en la joyería, por ejemplo. Esta estrategia, en general, se sitúa en pequeñas familias y donde la inversión y la propiedad familiar es muy restringida. Pero no es la única salida - la vía de la diversificación es otra estrategia. Y le confieso que la prefiero. Al contrario de lo que postula la teoría académica convencional, la diversificación funciona.

¿Están los grupos familiares condenados a desarrollar negocios sustentables solamente en los «clusters» tradicionales del siglo XIX y principios del XX?

He encontrado grupos familiares longevos que se adaptaron y que inclusive han salido de sus negocios de origen. Muchos cambiaron los productos creados por los abuelos o bisabuelos y se lanzaron a nuevas áreas y conceptos de negocio.

¿Es cierto que los grupos familiares tienen verdaderas ventajas sobre las empresas dominadas por accionistas o en relación con las empresas de proyecto creadas por un grupo de emprendedores?

La idea empírica es que las familias se enfocan en el futuro, garantizan la longevidad estratégica. Como dice Sam "pienso que la performance del grupo es una mejor medida de su valor que el entusiasmo psicológico de las bolsas".

¿Y qué los destruye?

Orgullo, lucro e indolencia.

¿Hay un modelo único para la gestión del éxito?

No. Cada situación "dinástica" tiene que descubrir sus propias soluciones para la sucesión y las mismas tienen que ser "fabricadas" a medida de la personalidad y de las sutilezas de cada familia, como dice Alex S. Jones, quien ya escribió sobre los dos grupos familiares de media de los Estados Unidos, concretamente sobre el que controla el The New York Times.

¿El padre debe "modelar" a su sucesor?

No, nunca cree un «clon» suyo. Cada generación debe introducir su propia marca distintiva, como dice S. C. Johnson. Creo que los padres nunca deben tener un grandilocuente plano inflexible. Mi consejo es que cada generación renegocie el plan sucesorio.

¿Hay algún derecho natural proveniente del nacimiento que sea un pasaporte para ser CEO?

No, suponga que los hijos son puros «playboys» o claramente incompetentes. Hay situaciones en las que los sucesores no están preparados, ni calificados, para ser dueños responsables del antiguo negocio familiar. En estos casos, en mi opinión, se debe vender el negocio. Pero también le quiero decir que, en general, cada vez con más frecuencia encuentro descendientes competentes y muy involucrados que solamente necesitan una formación adecuada sobre empresas familiares y sobre cómo organizar para que varios miembros de la familia trabajen en conjunto.

¿Los descendientes tienen que tomar experiencia en otras empresas?

O sea, desarrollar para de su carrera inicial en otras empresas Es un camino posible. En la S.C.Johnson actual, el hijo mayor de Sam, Curtis fue un «partner» fundador de un grupo de capital de riesgo, hasta que se decidió a ingresar en la empresa familiar. Helen trabajó primero en la agencia Foote, Cone & Belding, en Chicago. Fisk fue el único que luego de doctorarse en física y de obtener un MBA ingresó directamente en la empresa de la familia. Winifred, la hija menor, al comienzo no se involucró plenamente en la gestión del grupo y optó por el área filantrópica de la familia, desempeñándose actualmente como presidente de la Johnson Family Foundation y teniendo un cargo de directora en la empresa financiera del grupo.

¿Vale la pena que los descendientes directos dividan los negocios, evitando que un hermano trabaje para otro hermano? ¿Eso no implica, a cierto plazo, un peligro de muerte?

La familia Johnson dice que cuando un hermano trabaja para otro hermano tenemos un potencial de ruptura. Por eso evita esa situación. Pero, de hecho, cuando cada descendiente tiene su área de control, existe el riesgo de «feudos» y de desintegración. Es un asunto muy serio. Pero, para muchas familias, la «federación» puede ser un excelente modelo. Confieso que personalmente prefiero el espíritu de "una sola empresa - una sola familia". Pero, en el caso de los Johnson, pienso que intentan equilibrar la individualidad con lo colectivo. En ese caso, existen varias herramientas de integración - las instancias de decisión que se sobreponen, el Consejo de Familia, y el sistema STARC - Successor Trustee Appointment and Remover Committee. Pero los «spin offs» son siempre posibles – y, muchas veces, constituyen una buena solución.

¿Es una buena idea tener CEOs que no pertenezcan a la familia?

Claro que sí. Creo firmemente en un CEO externo a la familia y en directores independientes por todas las razones antedichas y también por la siguiente: permiten a la familia focalizarse en su papel crucial – el de la propiedad. ¿ Y qué piensa sobre un fuerte consejo de seniors externos a la familia fundadora que oficie de válvula de seguridad y amortiguador de conflictos? Sí. Los consejos externos son cruciales. Y las personas externas a la familia pueden obrar de buenos "puentes" entre familiares.

Página Web del Profesor Ward: www.kellogg.nwu.edu/faculty/bio/ward.htm
Sítio de referencia con el que Ward está relacionado: www.efamilybusiness.com