FUENTE DE CONFLICTO EN LA EF

Definimos como situación de éxito aquella condición que nos brinde rentabilidad a largo plazo y armonía familiar.

Este trabajo fue presentado en el Primer simposio Internacional de Empresas Familiares organizado por la Universidad de La Salle – CEDEF en Noviembre de 2007 en Bogotá – Colombia.

FUENTE DE CONFLICTO EN LA EF

Hemos definido que el éxito en las EF, debe traducirse en Rentabilidad y Armonía Familiar. Para tal fin deberíamos medir el éxito por los resultados que se desprendan de la gestión de directivos – familiares o no – para lograr diluir o evitar los conflictos, sin que esto afecte el desarrollo de la empresa.

Si bien las posibles fuentes de conflictos en una EF son infinitas, dependiendo de la cultura familiar, tipo y tamaño de empresa, mercado en que se desenvuelve y etapa de evolución, entre muchas otras, podemos enumerar 4 aristas como las más frecuentes donde esas habilidades de los directivos se ponen a prueba.

Y que son la clave para entender el concepto de la resolución de los mismos.
Más que interpretar la presencia de estos factores externos o internos como fuentes de conflictos, es necesario entender que es la ausencia de estos lo que genera las crisis.
Las tres primeras aristas están perfectamente estudiadas y ensayadas en la vasta bibliografía sobre el tema.

La cuarta arista está latente en la misma organización, esta, a medida que crece, pasa por sucesivas etapas de crisis internas que son las que impulsan los cambios que debe realizar, y, muchas veces, esos cambios son los que generan las crisis.
El empresario debe ir evolucionando en su accionar junto con la empresa.
El objetivo de este trabajo es demostrar que la aplicación de las metodologías para diluir o evitar los conflictos inherentes a la EF, debe estar adecuada a la etapa de crecimiento por la que está atravesando la organización

Los conflictos inherentes a la EF son:

Valores Familiares – Visión

En las EF la estrategia estará fuertemente influida por la filosofía, valores y metas de la familia propietaria, debemos estudiar cómo hacer para que estas no se constituyan en un obstáculo y sus empresas perduren a través de sucesivas generaciones.
Es obvio que si la cultura familiar no está alineada con las necesidades de la empresa no es posible la existencia conjunta de ambas.

Descartamos que los valores esenciales para que sea compatible una empresa de Familia estén presentes en todos los casos estudiados.
La ausencia de un objetivo en común es una de las principales fuentes de desavenencias, ya que cada integrante de la Familia tiene su propia empresa como meta y, a diferencia de los empleados no familiares que se someten a cumplir con lo que le dicen, el miembro de la familia cree que está defendiendo un objetivo superior, el de su propia concepción de futuro, y se rebela contra todas las decisiones que tomen los demás

El definir una visión y consensuarla con todos los integrantes de la Familia es un elemento esencial para disminuir las posibles diferencias.
La decisión de las acciones del día a día, que generalmente es tomada e impuesta por quien detenta el poder en la organización, lo que muchas veces genera resentimientos o rebeldía, se subordina a conseguir esa posición deseada por todos.
Esa Visión, que surge de una necesidad en común, hace que las necesidades personales pasen a segundo plano, dejar de lado el yo para dar paso al nosotros, sentir que es más importante el futuro a largo plazo de la organización que cualquier aspiración personal.

Y, lo más importante, cambia el foco del poder, deja de reflejarse en personas y se ubica en objetivos. Esto lo debemos hacer así, no porque yo lo digo, sino porque, si no, no alcanzaremos el objetivo que dijimos queremos alcanzar.

Valores Familiares → Visión de la Familia → Estrategia de la empresa

Esta sería la secuencia lógica de evolución.
 Teniendo presentes los valores familiares, es decir obviando que son compatibles con la necesidades de la empresa (de no ser así no es posible la existencia de ambas).
 Se discute y se acepta una visión compartida
 Utilizando el enfoque estratégico se desarrolla una estrategia competitiva.

Enfoque estratégico

Adonde queremos ir  Visión de la Familia
Donde estamos  Análisis – Diagnóstico
Cómo llegamos allí  Estrategia

En definitiva, la falta de una Visión conjunta es una de las causas de desavenencias en la empresa y en la familia.

La metodología habitual consiste en desarrollar esa visión en conjunto con todos los integrantes del núcleo familiar, y esto debe ser llevado a cabo en la etapa más temprana de la empresa.

Formas de Gobierno –

Los problemas que enfrenta la Empresa Familiar, son exactamente los mismos que los de las empresas societarias, sólo que a las primeras se les agregan los problemas de la familia.
Es muy normal que en una empresa se le llame la atención a alguien por no alcanzar los objetivos, promocionar a un empleado a un cargo superior y que los antiguos compañeros deban subordinarse, despedir a otro por no cumplir con los requisitos del puesto, o no estar alineado con los objetivos de la empresa. Pero cuando esto sucede en una Empresa Familiar y ese alguien es un padre, un hijo, un hermano o un primo, el problema toma dimensiones enormes, porque repercute también en el seno de la familia.
Muchas familias, por estructura, cultura, etc., enfrentan estos procesos sin grandes crisis, porque pueden hablarlo e ir decidiendo evitando los conflictos, es decir consensuado entre todos los intereses. Otras viven en constante discusión y hasta se separan. Y las demás no discuten, evitan el conflicto y, en estos casos, la empresa se resiente.
Hay una sola forma de disminuir el impacto de estos problemas: establecer una forma de gobierno. (Antognolli; 2006)

El esquema que mejor representa el sistema de la EF es de los tres círculos de Jhon Davis – Tagiuri, donde se representan los tres subsistemas que entran en juego e interactúan entre sí. Familia – Empresa – Propiedad

La mayor dificultad a superar es el entender que cada uno de los tres subsistemas evoluciona a través del tiempo en su propia dirección y atendiendo sus propias necesidades.
Esas evoluciones, que se producen en marcos temporales distintos, producen interacciones entre los tres subsistemas que, si no se enmarcan en reglas definidas y precisas, pueden generar tensiones dentro de cada uno, y muchas veces hasta la rotura de uno o más de ellos.

Con una forma de gobierno, definida por consenso, para cada uno de los tres subsistemas (Junta Familiar para la familia, Directorio para la empresa y Junta de accionistas para la propiedad) se amortiguan las diferencias que se producen entre las fronteras ínter sistemas.
• El profesor John Davis refleja la problemática de esta diferencia en la evolución en la enunciación de lo que él denomina las Cuatro Leyes Naturales de las EF.
• Las familias crecen más rápido que las empresas
• Las expectativas económicas de las familias son mayores de generación en generación
• Como consecuencia de las otras dos, las familias son cada vez más dependientes, económicamente, de la empresa.
La cuarta ley sostiene que las familias suelen poner todos los huevos en la misma canasta.

Yo agrego una quinta ley.

Las posibilidades de conflictos son directamente proporcionales a las distancias entre los lazos familiares de los integrantes de la EF. Esto implica que a medida que avanzan las generaciones las probabilidades de conflictos se incrementan.