Empresa Familiar 1

LA EMPRESA FAMILIAR
Se conocen como negocios familiares aquellos emprendimientos manejados por el grupo familiar. Constituyen, según estudios realizados, entre un 80 y un 90 % del total de los negocios de un país.
Además participan en la generación del Producto Bruto Interno en una gran proporción y son las principales creadoras de fuentes de trabajo; alrededor de un 70 % de la mano de obra ocupada.
Las empresas de familia tienen ventajas importantes cuando todo funciona correctamente. Hay más confianza entre los miembros que la integran y con los empleados externos muchas veces se establecen lazos afectivos. Esto contribuye a la armonía en la relación de trabajo.
Pero "no todas son rosas" en las empresas de familia, porque también se enfrentan a un conjunto de problemas, motivados por asuntos familiares que se trasladan a las operaciones del negocio.
En general podemos señalar las fortalezas y debilidades que más se destacan en las empresas familiares:
Fortalezas
Confianza mutua
Intereses comunes por parte de los integrantes
Comunicación fluida
Tienen un ideal compartido
Sacrificio y gran dedicación personal para lograr el éxito
Autoridad reconocida
Intuición, liderazgo, voluntad e innovación
Alto nivel de exigencia
Debilidades
Intereses personales en conflicto
Manejo autocrático de la empresa donde se exige lealtad absoluta a las ideas y conceptos del dueño de la empresa y sus familiares
Odios y recelos entre los integrantes
Rigidez o poca disposición al cambio y a las críticas
Facciones divididas, donde se fomenta la murmuración y las relaciones informales
Se reivindican sacrificios anteriores como método de valoración
Refugio de ineptos
El "hoy" es lo importante
Poca disposición para delegar autoridad y responsabilidad
Sobrevaluan la propia experiencia y se resisten a incorporar especialistas o profesionales
Matrimonios empresarios
Muchas parejas (matrimonios) se convierten en empresarios porque comparten una profesión (arquitectos, ingenieros, etc.) o encuentran oportunidades para desarrollar una vocación común. Es una experiencia gratificante pero no libre de tensiones.
La convivencia puede estar dominada por los asuntos de negocio, perdiendo de vista la relación afectiva. "Lo único que se habla son los temas de la empresa". Los horarios de trabajo suelen ser agotadores y se descuida la atención de los hijos y del hogar.
Un área problemática, que es motivo de preocupación, está vinculada con la participación en el poder y la toma de decisiones; más aún cuando es la mujer la iniciadora del negocio. En este caso es conveniente que se asignen las áreas específicas de responsabilidad y tener un acuerdo que detalle el tipo de decisiones que deben contar con la aprobación de ambos.
Otra cuestión que tiene efectos traumáticos sobre la empresa, es cuando se produce el divorcio de la pareja de empresarios. Esto puede llevar a la ruptura de la sociedad.
Para evitar esta situación es conveniente llegar a un acuerdo previo, en caso de divorcio, que contemple:
Cuál de los dos cónyuges quedará con la empresa.
Cómo será la forma de pago que recibirá el otro cónyuge por su parte en la compañía.
Acuerdo de venta de la empresa a terceros.
Incorporación de los hijos
Muchas empresas familiares tarde o temprano incorporan a los hijos en el negocio. Es frecuente que se inicien desde pequeños en las tareas de la empresa, colaborando en algunas actividades, para luego integrarse plenamente.
Hay negocios que no sobreviven la segunda generación por falta de interés de los hijos en continuar la actividad; o porque tienen criterios distintos para dirigir la empresa.
Las transiciones muchas veces se presentan difíciles, porque no se aceptan las nuevas ideas, porque aparecen personalidades conflictivas, etc.
Para que esas transferencias sean exitosas, se debe contar con un plan de sucesión que se verá más adelante.
Así como los productos y servicios pasan por un ciclo de vida, la empresa familiar evoluciona transitando por distintas etapas que pueden caracterizarse en tres: creación y desarrollo, maduración y languidecimiento. Estas etapas coinciden con el ciclo de permanencia del fundador o dueño de la empresa.
En el siguiente cuadro se muestran los rasgos distintivos que se manifiestan en la empresa, en el padre o fundador y en los hijos, de acuerdo a las distintas etapas de los ciclos de vida que atraviesan cada uno de ellos.
Variables Etapa I Etapa II Etapa III
Edad y naturaleza de la Empresa familiar 0 a 9 años
Demandó tiempo, esfuerzo y dinero.
Pequeña y dinámica. 10 a 20 años
Madurez y consolidación.
Grande y más compleja. 21 a 30 años
Estratégicamente necesita de un recambio en la dirección y aportes para inversión.
Languidece.
Edad y características de los padres. 25 a 35 años
Empuje, dinamismo y creatividad.
Compromiso con el éxito del negocio. 36 a 50 años
Centralización del poder en su persona.
Trabajan para ellos mismos.
Tienen como meta expandir los negocios. 51 a 70 años
Disminuyen las ansias de superación.
Buscan nuevos intereses.
No quieren dejar de tener responsabilidades.
Buscan enseñar.
Edad y característica de los hijos. 0 a 16 años
Etapa de la niñez y adolescencia.
Primeras experiencias de trabajo en la empresa. 17 a 25 años
Buscan su desarrollo profesional.
Quieren romper con lo tradicional y provocan crisis con sus padres.
Desean lograr su propia identidad. 26 a 40 años
Buscan independencia.
Tienen relaciones turbulentas con el entorno familiar.
Quieren asumir sus propios riesgos.




Empresas de hermanos
Estas empresas tienen como iniciadores a dos o más hermanos, que reconocen un tronco familiar común y existen fuertes lazos afectivos.
Por lo general uno de los hermanos es el que tuvo la idea inicial y los demás se van integrando en forma solidaria, con un gran respeto hacia el fundador como líder, por ser el autor de la iniciativa.
Las primeras etapas se caracterizan por un marcada lealtad del grupo y un gran espíritu de cuerpo. Pero con el transcurso del tiempo cuando los hermanos se casan y van formando sus respectivas familias el espíritu original se va resquebrajando, porque hay nuevas opiniones, nuevos afectos y aparecen en juego otros intereses económicos.
El proceso en la toma de decisiones se hacen cada vez más difícil. Se forman grupos dentro de la empresa como si fueran pequeñas "cortes", cuyos intereses conspiran contra la propia empresa y hacen peligrar su existencia.
Se cuestiona la autoridad del líder y con el paso del tiempo aparecen en escena los hijos y sobrinos de los propietarios, que tienen su propia visión de la empresa, pretenden introducir cambios y métodos que chocan con los criterios de los fundadores.
Este salto generacional que irrumpe en la empresa, debe ser tratado por quién ejerce el liderazgo con espíritu de diálogo, saber escuchar y analizar para darles el lugar que corresponde.
El jefe y fundador de la compañía está convencido de ser el único depositario de la verdad con respecto a la solución de los problemas de la empresa; porque durante mucho tiempo dominó todos los factores y se aseguró un sistema de lealtades personales por parte de familiares y no familiares que trabajan en el negocio.
La primera generación estuvo ocupada en el "hacer" y no tuvo tiempo para adquirir nuevos conocimientos o capacitarse en nuevas disciplinas. Y existe una resistencia natural al cambio.
Para resolver este salto generacional se dan tres circunstancias:
Derrocar previamente al jefe
Su desaparición física
Su convencimiento
Sin dudas que la última es la opción más aceptable y lógica. Para ello se puede acudir a la ayuda externa (consultores) o establecer un mecanismo de consenso que posibilite realizar sin mayores traumas la incorporación de los nuevos integrantes.
Problemas de evolución en las empresas familiares
La problemática que enfrentan los emprendimientos familiares en las distintas etapas de su desarrollo, tiene características particulares, que se pueden sintetizar en los siguientes cuadros, tomando como referencia lo que ocurre con la "empresa" por un lado y con "la familia" por otro.

Forma de armonizar las relaciones entre la familia y la empresa
Para evitar posibles conflictos entre la familia y la empresa es necesario regular este vínculo y garantizar el logro de los objetivos del negocio por un lado y por otro las aspiraciones y armonía en la relación familiar.
El éxito radica en establecer reglas claras, que sean conocidas y compartidas por todos. Para cumplir esta finalidad, se pueden implementar una serie de normas mediante un "contrato verbal" entre padres e hijos, o pueden formalizarse a través de un "protocolo familiar" o "reglamento familiar”.

Los fundamentos que pueden servir de base para la redacción de las reglas son:
Determinar el momento y circunstancia en que los hijos pueden ingresar a la empresa.
Si deben contar con experiencia previa.
Nivel de educación.
Edad mínima para ingresar.
Si puede trabajar a tiempo parcial.
Tarea a desarrollar.
Si va a ocupar un puesto vacante o se va a crear uno para tal fin.
Si pueden ingresar todos los hijos o se pondrá un límite.
Qué ocurrirá cuando los hijos se divorcian.
Definir los valores y la cultura empresaria que se quieren mantener.
Cómo será la promoción y qué condiciones se deben reunir para llegar a la presidencia.
Cómo será el régimen de remuneraciones y evaluación de desempeño.
Cuáles son los criterios para acceder a la propiedad de la empresa.
Cuál será la política para la distribución de utilidades.
Cómo se atenderán las necesidades financieras de los familiares.

LA EMPRESA
Etapa Problemas que debe resolver la dirección
Creación de la empresa Sobrevivir
Crecer
Profesionalización de la empresa. Brindar fortaleza estratégica.
Tránsito de una conducción personalista a una dirección profesional.
Cómo financiar el crecimiento.
Empresa con varios negocios. Control de las inversiones.
Estrategia corporativa.
Asignar los recursos.
Cultura de la empresa.
Distribución de utilidades.
Liderazgo y sucesión.
La Familia
Etapa Problemas de la familia
El fundador y propietario. Seguridad económica del grupo familiar.
Planificar la transmisión del patrimonio.
Sucesión.
Los hermanos son socios. Conservar la propiedad en manos de la familia.
Lograr la armonía y el trabajo en equipo.
Sucesión
Diversos miembros de la familia son propietarios. Distribución de utilidades.
Financiación de la empresa.
Integración de los miembros de la familia en la empresa.
Resolución de conflictos entre los propietarios.
Transmisión de la cultura de la empresa a los nuevos miembros de la familia y a los accionistas.

La sucesión en la conducción de la empresa familiar
El traspaso generacional de la dirección de una empresa familiar debe lograrse de un modo armonioso, tanto para la familia como para la compañía.
Es muy difícil de alcanzar ese objetivo, y en la práctica sólo el 30 % lo consigue. La mayoría tiene efectos traumáticos.
La complejidad del traspaso hace peligrar la continuidad misma de la empresa.
Para el fundador la empresa es "una extensión de si mismo". Está identificado totalmente con ella y no permite que nadie meta las narices en ella, ni siquiera los familiares más cercanos. La empresa es como un hijo suyo, que le ha dado prestigio, poder, reconocimiento social, etc. Por eso el fundador tiene tantas dificultades para delegar su autoridad.
Las conclusiones a la que han arribado diversos investigadores sobre las razones por las cuales el dueño de la empresa familiar retrasa la sucesión, fueron las siguientes:
Disfruto haciendo lo que hago.
Temor a no tener nada que hacer, (por no saber que hacer cuando no se tiene el poder).
Los hijos no están preparados para sucederme.
Ahora es cuando "estoy en forma" para hacer lo más difícil e importante.
Esperar hasta tener un patrimonio lo bastante grande para permitir "divisiones" entre los hijos.
Tuvo experiencias negativas. "La inició y le salió mal".
Los hijos no quieren trabajar en la empresa familiar.
No "saber" cómo hacerla sin crear problemas entre los hijos.
Temor a perder el patrimonio propio.
El desarrollo de la personalidad y la preparación de los sucesores juega un rol fundamental. Los hijos deben estar interesados en continuar con el negocio. Las motivaciones para trabajar en la empresa familiar pueden ser de diversa índole:
Les gusta lo que hacen.
Trabajan en algo que será propio.
Se sienten cómodos.
No tienen otra alternativa.
A continuación se detallan los requisitos esenciales que debe reunir la preparación de los sucesores:
a) Adquirir experiencia en otra empresa.
b) Conocer las ventajas competitivas del sector y de la empresa familiar.
c) Encargarse de tareas concretas dentro de la empresa.
d) Rotar por las distintas áreas de la empresa.
e) Participar en las decisiones.
f) Asignarle "tareas duras y difíciles".
g) Se le debe dar la oportunidad de ejercer como "empresario".
h) Deben aprender a dirigir.
Recomendaciones
Una vez que ya está designado y preparado el sucesor para reemplazar al fundador, el próximo paso consiste en lograr un buen acople en el proceso de traspaso de la dirección de la empresa.
Es necesario recrear un trabajo participativo. La dirección se debe orientar hacia un sistema de gestión estratégica, orientando el negocio hacia el cliente, tomando en cuenta la competencia y el entorno en el que debe actuar. Se deben evaluar las fortalezas y debilidades respecto de la competencia y las amenazas y oportunidades del entorno. El objetivo debe ser la satisfacción del cliente.
Se debe recrear un marco propicio para el trabajo en equipo, facilitando la comunicación con el entorno familiar para mantener la unidad.
El fundador debe tener un proyecto realista para desarrollar, que no se limite solamente a "viajar" o "practicar algún deporte". Muchas personas le dan sentido a su vida después de conducir una empresa, participando en entidades sin fines de lucro o gremiales empresarias, por ejemplo.
Condiciones que favorecen una transición sin inconvenientes:
En relación con la empresa.
Debe existir un protocolo familiar.
La sucesión tuvo lugar en un momento en que la empresa disfrutaba de "buena salud económica".
Hay un buen plan de sucesión y una preparación del sucesor.
El fundador se retiró gradualmente de las decisiones diarias.
Se adaptaron los órganos de conducción de la empresa.
En relación con la familia.
La familia comparte los objetivos y puntos de vista comunes sobre la empresa, el patrimonio y los órganos de conducción.
La familia desarrolló mecanismos para la resolución de conflictos.
Hay un alto grado de confianza entre los miembros de la familia.
La familia estableció procedimientos para decidir casos de emergencia.